做了6年的金融科技的陳義佳，他作為建設銀行金融科技專家，優秀創業導師，華中科技大學中國金融研究中心研究員，多 地政府機構金融科技專家，曾擔任中國中小企業金融科技協會秘書長，他發起成立了中國中小企業金融服務50人論壇（S50智庫），8位部長級領導，10多位 金融學院院長和近百名銀行董事長和行長鼎力支持，他撰寫的專著《區塊鏈商業思維》得到原中國銀行行長李禮輝的推薦，銷售更是突破百萬本。

2021年選擇OKR作為創業的起點，作為上書OKR創始人兼首席OKR顧問，他撰寫了《OKR紅寶書》，為30幾 家金融和企業輔導OKR落地，他也希望通過OKR來推動中國銀行也更好的服務客戶，向管理要紅利，實現指數級增長，涌現出一大批世界級的銀行，不僅僅在規 模上，更是在管理水平。

以下是財聯社-鯨平臺記者徐嬌對上書數科創始人兼CEO，中國OKR十大影響人物陳義佳關于OKR的一段采訪問答，揭示了OKR這一目標管理工具如何驅動銀行等金融機構指數增長。

財聯社-鯨平臺記者徐嬌：今天的銀行機構面臨哪些挑戰與機遇？

陳義佳:與其他行業相比，銀行業擁有更加悠久的歷史與極為穩定的發展態勢。銀行業的基礎，在于客戶 的堅定信任，因此任何變革的推進與落地往往都相當緩慢。但是近年來，隨著金融科技日趨成熟，銀行利差越來越小，中國銀行業領導者日益明白，要保證自身在中 國經濟中繼續擁有重要地位，快速發展已經成為刻不容緩的新任務。一方面利用金融科技改善客戶體驗、控制風險及降低成本，另外銀行兼并整合大大增加，中型銀 行將成為瀕危物種，第三監管水平的持續提升和監管的力度越來越大，讓銀行“尋租”的可能越來越小等，銀行作為僅僅因為牌照而獲得巨額利潤的時代逐步過去， 中國銀行正在邁進向“管理要紅利”的時代，管理好的銀行將發展越來越快，越來越具有競爭力。

財聯社-鯨平臺記者徐嬌：中國的銀行在管理上面臨哪些挑戰？

陳義佳:目前中國的銀行總量超過4500多家，在金融供給側結構性改革，呈現出強者愈強的態勢，自2022年以來，銀行兼并超過20幾家，戰略需要做大做強，銀行在管理上面臨7大挑戰：

1. 外部市場黑天鵝事件越來越頻發，監管政策多變，外部環境呈現越來也不確定，如何面對？

2. 隨著銀行盈利下降，員工的薪酬福利水平已經被科技公司超越，如何構建良好的環境，持續提升高績效人才密度？

3. 銀行KPI管理體系，管理人員的薪酬與KPI實現緊密掛鉤，經營指標擬訂上，上下博弈，下面盡量壓低指標、降低挑戰性？

4. 中后臺績效難以衡量與評價，流于形式，且難以服眾？

5. 由于過于追求KPI，導致部門協同越來越困難，部門墻林立，效率低下？

6. Z世代員工（1985-2005）成為行里骨干，金錢激勵經常失效，如何激發？

7. 網點競爭壓力越來越大，如何發展一線決策力，更好服務與客戶？

這些挑戰即是困難，又是機遇，銀行只有不斷的進行管理創新，科技創新才能有效的應對這些挑戰，我相信OKR作為一個管理體系，管理工具能夠幫助銀行更好的解決這些問題，實現快速增長，我相信，在未來十年，中國的先進銀行均會使用上OKR，這一點正在加速。

財聯社-鯨平臺記者徐嬌：OKR在Google、字節、華為等科技公司取得了巨大成功，適合銀行嗎？

陳義佳：其實這很簡單，我們來理解一下OKR之道，也就是管理大師彼得德魯克 的“目標管理”，總結起來就是五條：1、有目標的組織比沒有目標的組織更能快速增長；2、有宏大目標組織比沒有宏大目標的組織更能快速增長；3、有持續跟 進的目標組織比不跟進目標的組織更能快速增長；4、團隊共創的目標組織比領導定目標的組織更能快速增長；5、我要做的目標組織比要我做的目標的組織更能快 速增長；

如果我們銀行認同這五條，適合銀行就不應該是問題，更重要的是，中國的銀行聚集了最優秀的一批英才：他們才華橫溢，自律和追求卓越，并且銀行的管理基礎非常好，只要給予更好的管理機制和方法，銀行照樣會用的非常好，這里平安銀行的嘗試就是一個很好的例子。

財聯社-鯨平臺記者徐嬌：銀行要想取得OKR成功，最緊迫的問題是什么？

陳義佳：就是銀行上下所有人必須對戰略和目標的制定有著100%的信任程度。董事長也好，行領導也罷，或者是任何 一個普通員工，都必須對OKR或者其他的目標制定法懷有信念。這是唯一可以達到目標的方法。OKR在intel成了，在Google成了，在字節跳動也成 了，在華為也成了，張一鳴推出OKR的時候，所有人都是敞開胸懷贊成的。這或許也能考驗銀行的適應能力和執行能力吧。

財聯社-鯨平臺記者徐嬌：您經常談到OKR的增長飛輪，具體是指哪三個飛輪呢？

陳義佳：其實不能簡單的定義為增長飛輪，我更加愿意稱為OKR之道，道生一，一生二，二生三，三生萬物。我們在上一個問題上說明了OKR起源于德魯克的目標管理，從而就衍生出一：目標（objectives）:OKR的目標具有三個特點：快、準、狠；

首先是周期快，OKR的周期一般是三個月，二個月，也有一個月；然后是迭代快，兩三個月就要迭代一次，根據市場情 況，監管情況和科技情況快速的迭代；其次是準：OKR強調做正確的事、聚焦在最重要的事情，同時需要強的時間屬性；第三：狠，就是目標要宏大，要內在突 破，自我控制與管理，對自己要狠，對團隊也要狠，對整個銀行也要狠。

一生二，有效產出（outputs）和使命與意義（ownership），OKR強調每一個OKR都需要對銀行產 生價值，要么能為銀行賺錢、要么能為銀行省錢，要么能為銀行值錢；這樣推動整個銀行每一位員工都能為銀行創造價值，所有不產生價值的OKR都必須取消。另 外，OKR需要每一個OKR都是源自于員工內在的動力，是員工自己想干的，主動要干的；這一點非常重要，于是區別于KPI最本質的區別，也就是使命驅動， 而KPI是績效驅動，我完成KPI的根本原因是為了拿到我的績效工資或者獎金，那么我肯定會壓低挑戰和KPI值；

可以說，OKR非常完美的結合了個人使命和為公司創造價值的結合，從而實現了“以人為目的”，而不是向KPI一樣，把人當工具。

財聯社-鯨平臺記者徐嬌：銀行未來需要做哪些事情來真正的落地OKR？

陳義佳：銀行要落地OKR，最重要的是理解OKR是個一個體系，而不僅僅是工具，真正的OKR包括：創建OKR， 執行OKR和復盤OKR，只有這樣，才能真正為銀行創造價值。同時啟動OKR后，我們在領導力發展，績效評價和薪酬激勵都需要圍繞OKR做一些整合，其中 最關鍵的是不要把OKR評價與績效考核緊密掛鉤，否則就是空洞的OKR，僅僅是管理姿態，空浪費時間；

另外一點：就是強有力的執行力，OKR都是挑戰的，任何猶豫和膽怯都會導致OKR無法發揮價值；

最后就是創建OKR始終堅持為銀行創造價值的原則，否則，很快OKR就變成了任務清單，無法量化，無法考核，最后不得不重新用上KPI來考核員工，這一點是非常與OKR背離的，因為OKR的每一個KR其實比KPI更能量化員工的價值創造。

財聯社-鯨平臺記者徐嬌：您提出來“10倍速”增長理念適用銀行嗎？

陳義佳：銀行因為是賺風險管理的錢，快速擴張帶來的風險是巨大的，因此我們更加需要強調風控。但是，我同樣認為這 個理念是適用于銀行的，北京銀行從2007年3067億到2022年3萬億花了15年；2011年寧波銀行資產2605億元,2021年1.54萬億花了 10年；上海銀行2008年資產突破3000億，2021年度突破2.44萬億用了13年；2007年成立時,江蘇銀行總資產僅為1517.96億 元，2016年突破1.5萬億，2021年突破2.26萬億。這些銀行都在10-15年取得十倍速的增長。

財聯社-鯨平臺記者徐嬌：關于OKR在銀行的落地，您看看還有什么建議？

關于OKR在銀行的落地，因為在中國銀行的實踐還比較少，成功的經驗就更少了，只能參照其他行業的經驗，我想說三條：

第一：銀行的董事長和行長一把手必須相信，并且身體力行，否則很快就可能流于形式；

其次：有專門的團隊負責OKR的推動，組織里必須找到一位或者多位OKR的堅實擁護者和推廣者，他們就是OKR大使，播種，施肥、除草，幫助每一位員工更好的使用OKR；

第三：打破銀行的等級制度，以實現每一個員工夢想為目的，激發每一位員工內在動力，我相信以銀行的人才厚度，那種力量將是不可限量的。

我相信中國會有一批先進的銀行率先開始嘗試OKR，使用OKR，從而實現指數級增長，最后，找到好的顧問輔導，懂銀行，懂經營、懂輔導的顧問很重要，否則就會流于形式。