做了6年的金融科技的陳義佳,他作為建設銀行金融科技專家,優秀創業導師,華中科技大學中國金融研究中心研究員,多 地政府機構金融科技專家,曾擔任中國中小企業金融科技協會秘書長,他發起成立了中國中小企業金融服務50人論壇(S50智庫),8位部長級領導,10多位 金融學院院長和近百名銀行董事長和行長鼎力支持,他撰寫的專著《區塊鏈商業思維》得到原中國銀行行長李禮輝的推薦,銷售更是突破百萬本。
2021年選擇OKR作為創業的起點,作為上書OKR創始人兼首席OKR顧問,他撰寫了《OKR紅寶書》,為30幾 家金融和企業輔導OKR落地,他也希望通過OKR來推動中國銀行也更好的服務客戶,向管理要紅利,實現指數級增長,涌現出一大批世界級的銀行,不僅僅在規 模上,更是在管理水平。
以下是財聯社-鯨平臺記者徐嬌對上書數科創始人兼CEO,中國OKR十大影響人物陳義佳關于OKR的一段采訪問答,揭示了OKR這一目標管理工具如何驅動銀行等金融機構指數增長。
財聯社-鯨平臺記者徐嬌:今天的銀行機構面臨哪些挑戰與機遇?
陳義佳:與其他行業相比,銀行業擁有更加悠久的歷史與極為穩定的發展態勢。銀行業的基礎,在于客戶 的堅定信任,因此任何變革的推進與落地往往都相當緩慢。但是近年來,隨著金融科技日趨成熟,銀行利差越來越小,中國銀行業領導者日益明白,要保證自身在中 國經濟中繼續擁有重要地位,快速發展已經成為刻不容緩的新任務。一方面利用金融科技改善客戶體驗、控制風險及降低成本,另外銀行兼并整合大大增加,中型銀 行將成為瀕危物種,第三監管水平的持續提升和監管的力度越來越大,讓銀行“尋租”的可能越來越小等,銀行作為僅僅因為牌照而獲得巨額利潤的時代逐步過去, 中國銀行正在邁進向“管理要紅利”的時代,管理好的銀行將發展越來越快,越來越具有競爭力。
財聯社-鯨平臺記者徐嬌:中國的銀行在管理上面臨哪些挑戰?
陳義佳:目前中國的銀行總量超過4500多家,在金融供給側結構性改革,呈現出強者愈強的態勢,自2022年以來,銀行兼并超過20幾家,戰略需要做大做強,銀行在管理上面臨7大挑戰:
1. 外部市場黑天鵝事件越來越頻發,監管政策多變,外部環境呈現越來也不確定,如何面對?
2. 隨著銀行盈利下降,員工的薪酬福利水平已經被科技公司超越,如何構建良好的環境,持續提升高績效人才密度?
3. 銀行KPI管理體系,管理人員的薪酬與KPI實現緊密掛鉤,經營指標擬訂上,上下博弈,下面盡量壓低指標、降低挑戰性?
4. 中后臺績效難以衡量與評價,流于形式,且難以服眾?
5. 由于過于追求KPI,導致部門協同越來越困難,部門墻林立,效率低下?
6. Z世代員工(1985-2005)成為行里骨干,金錢激勵經常失效,如何激發?
7. 網點競爭壓力越來越大,如何發展一線決策力,更好服務與客戶?
這些挑戰即是困難,又是機遇,銀行只有不斷的進行管理創新,科技創新才能有效的應對這些挑戰,我相信OKR作為一個管理體系,管理工具能夠幫助銀行更好的解決這些問題,實現快速增長,我相信,在未來十年,中國的先進銀行均會使用上OKR,這一點正在加速。
財聯社-鯨平臺記者徐嬌:OKR在Google、字節、華為等科技公司取得了巨大成功,適合銀行嗎?
陳義佳:其實這很簡單,我們來理解一下OKR之道,也就是管理大師彼得德魯克 的“目標管理”,總結起來就是五條:1、有目標的組織比沒有目標的組織更能快速增長;2、有宏大目標組織比沒有宏大目標的組織更能快速增長;3、有持續跟 進的目標組織比不跟進目標的組織更能快速增長;4、團隊共創的目標組織比領導定目標的組織更能快速增長;5、我要做的目標組織比要我做的目標的組織更能快 速增長;
如果我們銀行認同這五條,適合銀行就不應該是問題,更重要的是,中國的銀行聚集了最優秀的一批英才:他們才華橫溢,自律和追求卓越,并且銀行的管理基礎非常好,只要給予更好的管理機制和方法,銀行照樣會用的非常好,這里平安銀行的嘗試就是一個很好的例子。
財聯社-鯨平臺記者徐嬌:銀行要想取得OKR成功,最緊迫的問題是什么?
陳義佳:就是銀行上下所有人必須對戰略和目標的制定有著100%的信任程度。董事長也好,行領導也罷,或者是任何 一個普通員工,都必須對OKR或者其他的目標制定法懷有信念。這是唯一可以達到目標的方法。OKR在intel成了,在Google成了,在字節跳動也成 了,在華為也成了,張一鳴推出OKR的時候,所有人都是敞開胸懷贊成的。這或許也能考驗銀行的適應能力和執行能力吧。
財聯社-鯨平臺記者徐嬌:您經常談到OKR的增長飛輪,具體是指哪三個飛輪呢?
陳義佳:其實不能簡單的定義為增長飛輪,我更加愿意稱為OKR之道,道生一,一生二,二生三,三生萬物。我們在上一個問題上說明了OKR起源于德魯克的目標管理,從而就衍生出一:目標(objectives):OKR的目標具有三個特點:快、準、狠;
首先是周期快,OKR的周期一般是三個月,二個月,也有一個月;然后是迭代快,兩三個月就要迭代一次,根據市場情 況,監管情況和科技情況快速的迭代;其次是準:OKR強調做正確的事、聚焦在最重要的事情,同時需要強的時間屬性;第三:狠,就是目標要宏大,要內在突 破,自我控制與管理,對自己要狠,對團隊也要狠,對整個銀行也要狠。
一生二,有效產出(outputs)和使命與意義(ownership),OKR強調每一個OKR都需要對銀行產 生價值,要么能為銀行賺錢、要么能為銀行省錢,要么能為銀行值錢;這樣推動整個銀行每一位員工都能為銀行創造價值,所有不產生價值的OKR都必須取消。另 外,OKR需要每一個OKR都是源自于員工內在的動力,是員工自己想干的,主動要干的;這一點非常重要,于是區別于KPI最本質的區別,也就是使命驅動, 而KPI是績效驅動,我完成KPI的根本原因是為了拿到我的績效工資或者獎金,那么我肯定會壓低挑戰和KPI值;
可以說,OKR非常完美的結合了個人使命和為公司創造價值的結合,從而實現了“以人為目的”,而不是向KPI一樣,把人當工具。
財聯社-鯨平臺記者徐嬌:銀行未來需要做哪些事情來真正的落地OKR?
陳義佳:銀行要落地OKR,最重要的是理解OKR是個一個體系,而不僅僅是工具,真正的OKR包括:創建OKR, 執行OKR和復盤OKR,只有這樣,才能真正為銀行創造價值。同時啟動OKR后,我們在領導力發展,績效評價和薪酬激勵都需要圍繞OKR做一些整合,其中 最關鍵的是不要把OKR評價與績效考核緊密掛鉤,否則就是空洞的OKR,僅僅是管理姿態,空浪費時間;
另外一點:就是強有力的執行力,OKR都是挑戰的,任何猶豫和膽怯都會導致OKR無法發揮價值;
最后就是創建OKR始終堅持為銀行創造價值的原則,否則,很快OKR就變成了任務清單,無法量化,無法考核,最后不得不重新用上KPI來考核員工,這一點是非常與OKR背離的,因為OKR的每一個KR其實比KPI更能量化員工的價值創造。
財聯社-鯨平臺記者徐嬌:您提出來“10倍速”增長理念適用銀行嗎?
陳義佳:銀行因為是賺風險管理的錢,快速擴張帶來的風險是巨大的,因此我們更加需要強調風控。但是,我同樣認為這 個理念是適用于銀行的,北京銀行從2007年3067億到2022年3萬億花了15年;2011年寧波銀行資產2605億元,2021年1.54萬億花了 10年;上海銀行2008年資產突破3000億,2021年度突破2.44萬億用了13年;2007年成立時,江蘇銀行總資產僅為1517.96億 元,2016年突破1.5萬億,2021年突破2.26萬億。這些銀行都在10-15年取得十倍速的增長。
財聯社-鯨平臺記者徐嬌:關于OKR在銀行的落地,您看看還有什么建議?
關于OKR在銀行的落地,因為在中國銀行的實踐還比較少,成功的經驗就更少了,只能參照其他行業的經驗,我想說三條:
第一:銀行的董事長和行長一把手必須相信,并且身體力行,否則很快就可能流于形式;
其次:有專門的團隊負責OKR的推動,組織里必須找到一位或者多位OKR的堅實擁護者和推廣者,他們就是OKR大使,播種,施肥、除草,幫助每一位員工更好的使用OKR;
第三:打破銀行的等級制度,以實現每一個員工夢想為目的,激發每一位員工內在動力,我相信以銀行的人才厚度,那種力量將是不可限量的。
我相信中國會有一批先進的銀行率先開始嘗試OKR,使用OKR,從而實現指數級增長,最后,找到好的顧問輔導,懂銀行,懂經營、懂輔導的顧問很重要,否則就會流于形式。
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