“華為”的四個“與眾不同”

　　中國證券報

　　第一個與眾不同的是：“一切為客戶”

　　思想能夠落實且貫穿始終

　　“以客戶為中心”許多企業都有這個口號，但要落實下去，貫穿始終就不容易，但華為腳踏實地地做到了。思想是行動的先導。華為管理層認為，員工思想必須統一到“客戶為中心”上，以統一全體員工的行動。華為創始人任正非說，“為客戶服務是華為存在的唯一理由。”華為生存在客戶的價值鏈上。是客戶養活了華為，不為客戶服務，華為就會餓死。此話非常清晰地擺正了華為與客戶的關系。

　　書作者認為，正是華為“以客戶為中心”的價值主張，在某種程度上將人類的信息化進程，從寬廣度和縱深度兩方面，提前了至少20-30年。這是作者對華為一個很高的評價。這個超前期形成的空間，就是華為競爭力所在。“以客戶為中心”不僅僅是口號，而是員工時時刻刻實實在在的行動。由于華為市場一半在海外，書里舉了許多海外的例子：在巴基斯坦、巴西、埃及等地客戶提出的許多難題，西方公司一般不接招，華為不但接了，而且保質保量完成。員工做到了“明知山有虎，偏向虎山行”。在阿爾及利亞、智利、日本大地震大海嘯等自然災害面前，在印度孟買的恐怖襲擊中，西方公司均在第一時間撤走，華為卻是逆向而行，在客戶最需要的時候沖上前去，為其分憂、解愁、紓困、排難。

　　書中有一情節讓人很感動。當年利比亞爆發戰亂，華為員工冒死為客戶保持通訊不斷。書作者采訪時問這是為了什么，員工說，因為利比亞戰爭期間當地人家人之間每天都要頻繁通話互報平安，通訊斷了會讓親人之間提心吊膽，對他們生活影響非常大。書作者說，難能可貴的是，這些堅守都是在員工未與公司講條件下的自律之舉。在華為“以客戶為中心”的價值觀融化在員工的血液中，落實到了員工行動上，形成了華為在強手如林的國際通訊設備制造業脫穎而出的核心競爭力。這個文化在華為堅守了30年，一以貫之，從未改變。

　　第二個與眾不同的是：回避資本市場，

　　選擇“以奮斗者為本”

　　利用資本市場上市融資，促進企業創新發展，許多企業依靠資本市場做強做大了。利用資本市場是中外許多企業發展希望采取的方式，但是華為與眾不同，他們選擇的是回避資本市場，他們有自己的邏輯。華為實行內部員工持股股份制，資金來自于員工股份和自身積累，而不是資本市場。在華為，任正非是第一大股東，股份占1.4%，其余的98.6%為員工持有。華為員工中有8萬多名員工持有股份（2014年數據）。他們認為：100%員工持股是華為存在的基礎。他們實行“工者有其股”的員工普遍持股制度，倡導一種人人做老板、共同打天下的理念。華為認為這是激勵華為奮斗者的主要方式之一。“以奮斗者為本”是華為核心價值觀中的重要內容。全員持股，避免了能量分流，避免迷失持之以恒的戰略方向。

　　書作者認為，首先，華為的內生動力遠勝于上市公司，他們與后者在資本市場上的開放系統導致企業的動力機制不同，后者的外在因素發揮的作用更大。而這一點恰恰是華為要防止的，華為更希望的是激勵內部員工的奮斗精神。其次，勞動是價值創造的主體。讓勞動者獲得更多的價值分配，以激發活力，因此價值分配應該優先分配給勞動者而不是股東。如果上市，企業勞動者創造的價值則是大部分歸股東所有，這是華為不愿意看到的。

　　書作者說，華為管理層認為，一些優秀的公司就是因為上市，被股東利益驅使，被股票分析師牽著走，從而迷失了方向，遠離了客戶，最終導致公司倒下。書作者寫道：隨著證券市場的快速發展，資本為王的時代在過去30余年里大行其道，傳統的以客戶為中心的企業價值觀遭到嚴重扭曲。“股東利益最大化”成為通行的價值準則。企業家天天圍繞著股票市場的指揮棒轉，按照證券分析師們的觀點來決定企業做什么、不做什么，結果使得企業其興也勃焉——迅速擴張，市值膨脹，三五年、十多年造就一個行業巨無霸；其敗也忽焉——幾天之間，甚至幾小時之間市值大幅縮水，皇冠落地，輝煌不再。資本市場培育了大批為“資本”而瘋狂的機會型商人，而公司要不短命地興盛，要不永遠在股東的短期追求中疲于喘息。這種認識也許就是導致華為繞開股票市場，不去尋求公開發行上市的原因。

　　書作者認為，當愛立信、思科、摩托羅拉這些上市公司在以股票市場的“年報”、“季報”的時點上規劃盈利時，華為是在“以10年為單位規劃未來”，這些正是華為能夠追趕并超越對手的奧秘。他說，華為領導層一直在思考一個問題：“如果思科、愛立信不上市，一門心思盯著客戶，華為怎么會是它們的對手呢？”書作者寫道，華為看到了成立于1996年的朗訊科技，在資本意志的驅使下，強烈的功利主義色彩導致它采取了四面出擊的戰略，6年時間，歷盡36次并購，企圖以此盡快取得收入高速增長，以滿足資本市場永無止境的貪婪期待，結果帶來了“浮腫虛胖癥”，以及管理文化的雜牌風格，這從根本上注定了朗訊科技潰敗的結局。也許是任正非更多地看到了上市帶來的消極一面，擔心資本市場會引導華為偏離“以客戶為中心”的初心。因此，他選擇回避資本市場。書作者寫道：全球化時代的資本崇拜與技術崇拜毀掉了許多偉大企業，也葬送了無數卓越的企業家。因此，“華為在過往30年，有若干次與資本聯姻的機會，但任正非選擇了回避”。華為要培養親客戶、親勞動者的文化，而非親資本的文化。

　　當然，華為也看到了許多好公司因為上市而取得了更好發展。他們認為，蘋果公司就是上市成功的例證，但目前他們仍然回避上市。作者認為，華為并非不重視資本的作用，只是到目前為止，他們還不愿意資本市場對“奮斗者為本”的價值觀進行干擾。書里介紹，任正非說，他創建公司時設計了員工持股制度，就是為了分擔責任，分享利益，團結員工。自創業之初華為確立了“奮斗者共享”的機制后，他們就義無反顧地走下去：基于契約之上的信用文化。通過華為企業文化的訓練，員工愿意接納這個文化，如果員工背棄這個共同遵從的價值觀約定，也是公司所不能容許的。華為以人性常識確定企業的價值觀，并長期堅守“以奮斗者為本”，從工資、獎金、各種福利到員工普遍持股制度，都凸顯一種“功利權力”的激勵效應。因此，華為人對華為的向心力是一道特殊的景觀。華為主張的奮斗者文化應該是“先付出而后得到，不是先得到而后忠誠”。

　　資本市場是把“雙刃劍”。一方面對創新創業發展有巨大的助推作用，使公司迅速擴張，有利于做強做大。另一方面，一旦上市，公司早期的創業者和持有股權的管理層為了實現財務自由，可能會賣掉股票套現走人，給企業帶來動蕩。即使不離開公司，也會使奮斗者喪失前行目標，精神懈怠，停滯不前，公司就會失去競爭力。任正非認為，科技企業是靠人才推動的，公司過早上市，就會有一批人變成百萬富翁、千萬富翁，他們的工作激情就會衰退，這對華為不是好事。許多好公司，上市前生機勃勃，上市不到兩年，企業就開始動蕩，暴富起來的個人要么變得不求進取，要么被競爭對手挖角，更嚴重的是賣掉股票后，從公司挖一批人才，自立山頭，成為公司的競爭者，甚至成為可怕的敵對者。因此，華為遠離資本市場有它自己的邏輯。

　　就目前看，華為的模式是成功的。從世界企業的發展史看，資本市場確實也幫助許多創新創業企業走向了世界500強。比如蘋果、谷歌、微軟、臉書、百度、阿里巴巴、騰訊等。但也不可否認，資本市場上也垮掉了不少一流企業。100年前道瓊斯股票指數籃子里編入的30家公司，到2018年已沒有一家在籃子里。初始編入指數的公司目前還在經營且沒有被兼并、收購、拆分、變更主業的目前僅剩兩家。因此，華為認為“不上市，華為就可能稱霸世界”。

　　第三個與眾不同的是：華為強調

　　長期艱苦奮斗，憂患意識強烈

　　憂患意識是華為文化中的又一個特點。華為之所以在企業價值觀里強調“長期堅持艱苦奮斗”，也是憂患意識使然。任正非喜歡閱讀，涉獵廣泛。科技的、歷史的、政治的、經濟的等等書籍，都是他的閱讀范圍。他喜歡將企業發展和我國歷史王朝的興衰進行比較性研究。作者說，任正非常常在會議上拿歷史鏡鑒企業的人和事，以此提高華為艱苦奮斗的警惕性。任正非危機感十足，他總是擔心奢侈和貪圖享受會毀掉華為。任正非說，古代新王朝一開始都注意勵精圖治，艱苦奮斗，對奢靡之風一般都能保持足夠的警惕，但經過幾代就紙醉金迷、世風日下了。

　　任正非認為，如果華為積累了這種病，不用幾年就會破產。所以，當有人贊美有加時，他隨時都告誡自己要冷眼看華為，要看到華為的缺陷與問題。居安思危是華為的警鐘，艱苦奮斗是華為核心價值觀中的基礎價值觀，是華為得以成長與壯大的基因。華為管理層要求的艱苦奮斗既是生活上的，也是思想上的，而且后者更重要。華為認為在思想上堅持艱苦奮斗就是要保持自我批判，所要達到的目的就是要持續強化企業的每個員工忍耐不適的能力，抵御那些追求舒適本能的生存慣性，走出疲勞、病態和腐敗。華為要持續存在下去，每個人都必須要堅持“自我批判”。

　　華為管理層認為，少了自我批判與反省，企業就離死不遠了。因此，任正非認為“華為多年堅持的自我批判的傳統，是戰勝內部危機的一大法寶。”這就是華為思想上的艱苦奮斗，“華為總是在自我否定中不斷前進。”“世界上只有那些善于自我批判的公司才能存活下來。”書里引用了任正非在這方面的許多文章和講話來說明。

　　華為常常思考敗下來后怎么辦的問題。警惕下一個倒下的會不會是華為？這是懸在華為頭上的達摩克利斯之劍。書里的一些小故事不斷加深讀者對華為憂患意識的認識。任正非可以在歐洲的旅游資源中去揣度歐洲過去的輝煌與今天的走衰，古羅馬由盛而衰、地理大發現時期的葡萄牙、西班牙的往日輝煌與今天的落魄，這些地中海北岸歐洲國家的興衰史，都會讓他馬上聯想到華為的未來。

　　一個已經相當不錯的企業為什么還把競爭的弦繃得如此緊張？為什么還要把自己的處境想得如此的兇險？一般人難以理解。任正非看待任何事物都會與華為的未來命運掛鉤。不斷用西方大國崛起和衰亡的歷史警醒華為人，華為的憂患意識無處不在。書作者引述其他著作分析來形容華為的憂患思想，生命消失的前奏是衰老和疲勞，而企業的衰老和疲勞速度更是驚人。書作者例舉了美國的貝爾實驗室、摩托羅拉、加拿大北方電訊，日本的NEC和索尼，芬蘭的諾基亞，法國的阿爾卡特等等，這些企業為什么都不再輝煌？最重要的原因不外乎兩點：一是它們太有歷史了，二是它們習慣把過去的經驗用到現在的挑戰上。任正非害怕這些東西在華為身上出現。書中介紹，有一段時間，任正非天天思考的是失敗，對成功視而不見，憂心公司隨時會垮掉，垮掉以后怎么辦？由此可見，書作者把書名定為《下一個倒下的會不會是華為》的良苦用心。華為的作為真是秉承孔子所言：臨事而懼，好謀而成。

　　第四個與眾不同的是：華為不懼

　　國際上打官司，顯得與眾不同

　　許多年來，華為一直都有國際官司纏身，但多數贏了。美國《紐約時報》網站2019年3月4日報道說，華為公司正準備狀告美國政府禁止聯邦政府機構使用該公司產品。報道說，此舉可能旨在迫使美國政府更加公開地解釋其打壓這家中國電信設備制造商的理由。在面對由美國主導的一場運動之時，這是華為公司展開奮起自衛的大規模行動的一部分。華盛頓視華為公司為安全威脅。在過去一年里，華盛頓已經升級了對該公司的施壓，后者正準備在全世界下一代無線網絡的建設中發揮重要作用。

　　華為為什么敢于如此？書里說，從華為在國際上嶄露頭角10多年來，就是官司不斷，但勝者居多。先是思科，打個平手。以后又是摩托羅拉，贏了。思科起訴華為侵犯知識產權，華為敢于應訴，敢戰方能言和。在美國華為以昂貴的價格聘請了好的法律顧問，在訴訟和媒體兩條線上與思科展開正面較量。這場官司最終以雙方和解告終，而且判定思科永久不得就同一問題起訴華為。來自美國政府和西方媒體的打壓更是有增無減，他們在華為競爭對手的策動下，以危害美國國家安全、不公正競爭，打壓理由不斷升級，目的就是要將華為拒之于美國市場之外，以貿易保護手段維護美國企業的市場地位。

　　華為在與這些國際通訊企業巨頭的法律博弈中，逐步去掉畏怯遲疑，走向自信，走向勇敢面對。久而久之，在華為內部形成了一種群體認知，企業自己首先要守法合規，按照國際慣例規則建立業務發展模式，不斷投入研發費用，不斷申請發明專利，遵循國際慣例建立自己的知識產權保護制度，同時建立強大律師團隊，在市場競爭中與西方一流企業共舞。

　　所以今天他們敢和美國國會和政府打官司，盡管勝負尚在進程之中。但華為的守法自律和拿起法律武器維權的勇氣可嘉。

　　書里還有許多值得回味和研究的方面。就書而言，這本書適合許多人閱讀，不同的讀者閱讀此書肯定會有不同的感受。讀罷掩卷，感嘆此書調查研究功夫十分扎實、描述有趣可信、行文通俗流暢，在有血有肉的華為開疆拓土，艱苦奮斗故事中夾雜了許多管理科學、自然科學理論、中外歷史典故。全文夾敘夾議，闡述了華為的文化與管理思想，是可讀性非常強的華為企業成長史，讀來對人啟發頗多，是值得一讀的好作品。

責任編輯：石秀珍 SF183