編者按：金融業供給側結構性改革被提升至前所未有的高度。根據“深化金融供給側結構性改革必須貫徹落實新發展理念，強化金融服務功能，找準金融服務重點，以服務實體經濟、服務人民生活為本”的目標與要求，各項改革舉措也將順次推出。可以預見，中國金融業將深刻變革，無論是從監管導向、市場格局，還是從產品與服務體系、金融創新等都會發生重大變化。

　　本報今起推出以“供給側結構性改革 金融業在行動”為主題的系列報道，以金融業高管訪談與機構實踐結合的方式，汲取業界的思想精華和有益探索，以期對大家有所啟迪。

　　2019年是資管新規過渡期的“中考”之年，也是銀行理財子公司的蓄勢啟動之年。資管變局撲面而來，令人振奮的各方角力已暗流涌動。正在陸續入場的銀行系資管，不僅要在市場份額上群雄逐鹿，更將開啟從同質化到差異化的業務“進化”之路。

　　同樣在今年，金融業供給側結構性改革被提升到了前所未有的高度。堅持以市場需求為導向，積極開發個性化、差異化、定制化金融產品———金融供給側結構性改革目標與要求的標尺已定。這也是為商業銀行的轉型發展指明了方向。

　　上海銀行這些年的發展，勾勒出了一條“精而美、專而優”的城商行轉型路徑。在上海銀行副行長、上銀基金董事長汪明看來，過去靠幾個產品闖天下的時代已經結束，劇烈變化的內外部環境，讓銀行資管投資管理模式轉型有著現實的必要性與緊迫性。

　　“每家銀行都應基于自身的資源稟賦和風險偏好來選擇差異化定位和特色化發展模式。”汪明在接受上證報專訪時直言，面對挑戰，上海銀行將深化以客戶為中心的理念，補齊短板，從資產和產品兩端探索轉型路徑，最后構建起資管業務持續發展的“護城河”。

　　拋棄同質化要從兩端發力

　　“75后”的汪明，大學一畢業就進了上海銀行，當屬“少壯派”高管。二十多年來，他不僅親歷了上海銀行的成長軌跡，也見證了銀行業的一路變革。

　　在利率市場化改革初步完成之前，商業銀行的生存環境相對比較優越，因為有“利差保護”，銀行業大多是規模驅動盈利的“外延式”發展，同質化較為嚴重。在剛性兌付機制下，銀行理財產品具有類存款屬性，發揮著銀行存款替代功能，進而導致銀行始終缺乏資管轉型的根本動力。

　　但隨著資管領域政策環境、市場環境、行業環境的高速轉變，相對單一的產品、投資模式和簡單的理念思維已成為銀行資管進一步發展的桎梏。銀行理財投資模式必須經歷根本性的調整才能適應未來的大資管格局，進而帶動整個銀行資管轉型進程的加速。

　　“口號容易喊，真到實操層面卻并不容易。”汪明坦言，傳統商業銀行以產品為中心的理念已經根深蒂固幾十年了，銀行內部的經營、管理體制也是圍繞此而建。所以，在他看來，銀行探索資管轉型路徑的前提是理念的轉變，即由過去“以產品為中心”轉向“以客戶為中心”，核心是由同質化轉向差異化。

　　拋棄同質化，需要從產品、資產兩端同時發力。體現在產品端，需從“供給定需求”轉向“需求定供給”，即以客戶需求作為產品創設的出發點。關于這一點，汪明從近年來互聯網金融主動研究客戶的痛點、體驗和類別等創新上大受啟發。“怎么給客戶畫像，怎么把適合的產品更有效地推給客戶，怎么給客戶帶來更加便捷的體驗，這種高度聚焦客戶的服務理念，正是傳統金融機構當下需要突破的。”

　　上海銀行已經走在了前面。據汪明介紹，該行正在加強客戶分類管理，并在此基礎上綜合分析客戶風險偏好、收益要求、投資習慣，提高產品創設的精準程度；另外，在便捷性上，為產品賦予轉讓、交易、支付等差異化功能，提升產品競爭力；同時強化渠道優勢，有效借助互聯網平臺、大數據技術，提高產品銷售能力。

　　產品分類后，資產端如何圍繞產品端不同客戶的需求進行合理配置、提供綜合化的資產配置方案，亦同等重要。在消除多層嵌套、同業回歸本位、金融回歸本源的過程中，資產配置的壓力之大不言而喻。“既要管得住風險，又要實現一定的收益，各類資管機構對合意資產的獲取能力是未來決勝的關鍵。”汪明道出了當下嚴峻的現實。

　　他的觀點是，在資產端，銀行資管可以充分發揮自身特色，通過與公司業務加強聯動合作，鎖定長期目標客群；圍繞客戶衍生需求，研發創設債務融資、權益融資、流動性管理等工具，為不同客戶提供差異化融資服務。同時，在與公司業務協同中，進一步增強風險把控優勢，形成穩健的合意資產獲取能力。

　　“起跑線”上的競爭砝碼

　　傳統商業銀行理財業務的主要競爭對手是銀行同業，而過渡期之后，銀行資管將直面其他強勁競爭者。銀行資管取勝的關鍵在哪里？

　　所謂“資產管理”，自然是先有“資產”，再有“管理”。“中國的金融資產到底集中在哪里？絕大部分都在銀行。”一位資管業人士一語中的。

　　汪明坦言，論銀行資管，傳統母行的確有客戶和資金這兩大比較優勢，這也是銀行在資管“起跑線”上取勝的競爭砝碼。

　　“因為賬戶結算關系，買銀行理財產品的個人客戶，多是原來在銀行柜臺買儲蓄和國債的零售客戶，而公司客戶也是與銀行保持多年信貸關系的老客戶。”他堅信，無論是個人客戶還是公司客戶，他們與銀行這種天然的高黏度聯系，是其他非銀行金融機構所不具備的。

　　但他并不諱言，來自其他資管機構的“搶客”壓力。他笑著說，銀行逐漸醒悟過來了，我們正在著手反搶，根據不同客戶的需求，一站式配置相應的理財產品。以前靠一兩個收益率高的產品包打天下，現在這種好日子沒有了。

　　汪明將如何爭取客戶劃分了四個維度。一是，客戶能在商業銀行做哪些業務？二是，客戶在上海銀行做了哪些業務？三是，客戶到其他銀行或其他金融機構做了哪些業務？四是，下一步能去搶回哪些客戶和業務？“將客戶分類后，我們明顯感受到了，個人客戶對資產配置差異化需求之強烈。”

　　資管新規實施后，銀行理財將走向公募、私募均衡發展階段。為了把握市場趨勢，上海銀行重塑了產品體系。汪明透露說，在新產品發行上，實施公募、私募并行發展模式，逐步建立公募為主、私募為輔的凈值化產品體系。其中，公募產品重點滿足該行零售基礎客戶對中低風險層級、收益相對穩定的金融產品配置需求，私募產品重點滿足該行對私及對公合格投資者個性化資產配置需求。

　　在推進凈值化產品轉型方面，汪明呼吁，投資者教育工作需要銀行、監管部門大家一起來推動。“從客戶的角度看，投資者多年積累的剛兌情結，不是一夜之間就能夠打破的，需要一個循序漸進的過程。”

　　為引導客戶需求平穩過渡至凈值型產品，上海銀行在產品創設順序、收益波動方式等方面制定了分步走策略。現階段推出的凈值型產品以類貨基產品及固定收益類產品為主，未來隨著混合型產品及權益類產品的推出，凈值波動將逐步加大，對產品的適當性銷售要求進一步提高，屆時將深化客戶的分層分類，加強銷售培訓，細化產品與投資者的匹配性管理。

　　據汪明透露，截至2018年末，上海銀行現有四類產品形態中已有定期開放式產品、現金管理類T+0產品、封閉式產品三類實現凈值化運作，周期開放式產品按計劃推進，凈值化管理產品余額占非保本理財產品余額比例接近一半。

　　理財子公司如何架構？

　　轉型方向明確后，銀行資管要提升核心競爭力，最終要落實到具體運營操作上。關于未來承載著銀行資管業務重要使命的銀行理財子公司的具體組織架構，目前市場上還未看到一個清晰的畫像，各家已申請的銀行也都在“摸著石頭過河”。

　　截至目前，銀保監會已批準了建設銀行、中國銀行、農業銀行、交通銀行以及工商銀行五家國有銀行理財子公司的申請，同時還受理了多家銀行的申請。上海銀行于今年1月發布了設立理財子公司的相關公告。對于籌備進展，汪明介紹說，該行目前已經在積極推進中，正根據監管部門要求，結合自身對資管業務的定位和規劃，加快理財子公司申報、籌建工作。

　　對于理財子公司的籌建重點，汪明總結說，主要圍繞兩大能力、兩大體系和兩大支撐。

　　“兩大能力”是指，提升投研能力和風險管理能力。他表示，上海銀行將圍繞宏觀利率、市場流動性、大類資產和信用風險分析來完善投研框架，建立行之有效的投研聯動機制。著力提升對標準化資產的風險分析、監測和處置能力，加快健全與現代銀行理財投資相適應的風險管理機制。

　　“兩大體系”是指，建立健全制度體系和運營體系。在做好總的制度框架設計的基礎上，進一步完善業務流程和內控制度，為理財業務平穩運營加強制度保障。搭建獨立完整的運營體系，以滿足產品運作、資金交收、估值對賬、信息披露等運營要求。

　　“兩大支撐”是指，強化系統支撐和人才支撐。系統是決定未來業務發展和管理的重要基礎性條件，汪明透露說，上海銀行將從投資交易、產品管理、估值核算、信息披露、數據分析等角度開展系統規劃建設。另外，該行已經制定了階段性的人才招聘計劃，將逐步加強投資研究、風險合規、IT運營等方面的人才儲備。

　　“銀行理財子公司的涌現，將進一步豐富資管行業的市場主體。隨著投研和風控能力不斷成熟，銀行理財子公司將成為資管市場上，除基金、券商資管、保險資管、信托之外的又一支生力軍。”對于正逐漸形成的多方競合格局，汪明憧憬不已。

責任編輯：趙子牛